Diventare AntiFragile
Essere antifragile significa essere capace di considerare l’imprevisto come il motore del proprio cambiamento e della propria capacità di evolvere.
L’antifragilità è quella caratteristica che permette a un sistema complesso (persone, team, organizzazioni) di trarre beneficio dai fattori di stress, dall’incertezza, dalla variabilità, da qualcosa che reca un danno.
Sappiamo che l’essere umano fa parte dei CAS biologici (Complex Adaptive System).
I Sistemi Adattivi Complessi biologici modificano i loro comportamenti e ricombinano le loro parti in risposta ai cambiamenti e alle informazioni dell’ambiente in cui vivono.
L’essere umano apprende, seleziona e ottimizza la propria risposta agli stimoli contestuali.
Può evolversi attraverso la revisione e la ricombinazione dei modi di fare e di pensare.
1. Cinque tipi di pensiero per diventare AntiFragile
Per lo sviluppo di una leadership antifragile dobbiamo allenare costantemente:
Il pensiero sistemico (system thinking)
connesso alla complessità, permette di comprendere perché non possiamo controllare i CAS (persone, organizzazioni). Quello che possiamo fare è nutrire le relazioni, contribuire all’evoluzione di un sistema complesso.
Imparare a leggere l’organizzazione con uno sguardo sistemico è propedeutico per fare scelte strategiche.
Il pensiero strategico
è basato su informazioni logiche concrete, sui fatti.
I pensatori strategici creativi cercano le opportunità e le colgono mentre disegnano il macro-percorso verso i risultati desiderati.
Il pensiero innovativo
è connesso alla gestione del cambiamento.
Riguarda la capacità di cogliere stimoli, di cercare soluzioni innovative e originali, ampliando i possibili approcci alle situazioni e ai problemi. La creatività e la capacità di recepire e sfruttare gli stimoli all’innovazione e le occasioni di apprendimento sono tipiche del pensiero innovativo.
Si sviluppa con la convinzione profonda che innovazione e apprendimento vanno mano nella mano e consentono realmente di migliorare se stessi e la propria organizzazione.
Il pensiero riflessivo
per svilupparlo seguiamo alcuni elementi appresi da D. Schön, che ha ampliato questo concetto inizialmente sviluppato da John Dewey. La pratica riflessiva può favorire il pensiero critico e il processo decisionale ed è essenziale per le persone che abbracciano l’apprendimento e il miglioramento continuo.
Schön introduce la distinzione tra riflessione nell’azione e riflessione sull’azione, oltre il termine di sapere tacito (conoscenza non codificata, intuizioni).
La riflessione nell’azione si riferisce al pensiero rapido, consente di osservare una situazione, considerare perché sta accadendo e rispondere attingendo alle intuizioni, all’esperienza, senza soffermarsi solo su aspetti puramente tecnici.
La riflessione sull’azione è ciò che accade quando si considera di nuovo l’attività. Permette di riflettere sul processo decisionale, sulle opzioni disponibili.
Il pensiero prospettico e prospettico pragmatico
per immaginare, esplorare, anticipare e capire il futuro. È collegato alla necessità previsionale, ai trend evolutivi e agli scenari futuri.
La prospezione pragmatica ha fini pratici. Riguarda le scelte e le azioni che si dovranno fare, compreso l’individuazione dei diversi modi in cui queste potrebbero produrre risultati (successi o fallimenti), su vari scenari.
2. Sei principi guida per diventare antifragile
Per sostenere le persone e le organizzazioni nella loro evoluzione attraverso gli attuali livelli di incertezza e complessità utilizzo 5 principi guida:
Attivare il cervello
È il principio che riguarda la necessità di apprendere come nutrire il nostro cervello. Utilizzare lo stress positivo e combattere gli aspetti negativi significa imparare a fare leva sulle emozioni positive e sui punti di forza, costruire relazioni positive, sapendo quale aree del cervello stiamo influenzando.
Il ritornello “guidare il cambiamento” non ha senso se non lo nutro in maniera volontaria il motore del cambiamento sviluppando e allenando costantemente il pensiero prospettico, riflessivo e sistemico.
Lo stress ha rovinato la fiducia organizzativa? Condividete le emozioni, parlate apertamente. Questo potrebbe modificare le dinamiche della cultura aziendale e alcuni principi guida semplici andranno rivisti.
Agire nel presente
Fermare la dispersione emotiva ed evitare di navigare nello stress quando una situazione è difficile. Farsi e permettere di fare domande come: “Cosa sappiamo per certo? Qual è la tua parte in questo? Quali sono le tue idee per risolvere questo problema? Cosa puoi fare per aiutare? “
L’essere umano ha grande bisogno di senso, di costruire il senso della realtà a partire dalle esperienze. Diamo senso alle nostre vite attraverso le storie con le quali raccontiamo noi stessi, il nostro lavoro (i mercati sono conversazioni) e la relazione con il contesto.
Per agire nel presente, per raccontare e riscrivere la storia della tua organizzazione nel nuovo contesto, la psycological safety è essenziale. Creare un ambiente in cui poter parlare apertamente, senza rischiare lo status o la carriera, aggiusta l’impatto delle emozioni negative sulla fiducia organizzativa.
Costruire relazioni positive
L’idea portante dei fondatori della psicologia della Gestalt, era quella che l’insieme fosse differente e altro, ovvero non maggiore quantitativamente né migliore qualitativamente, rispetto alla somma delle singole parti.
Con questo principio in mente è fantastico esplorare i punti di “antifragilità” di ogni membro del team.
Usare il rischio intelligente
Fai sentire le persone libere permettendo loro di sperimentare e sbagliare. Una delle cose che rende la leadership fragile è la paura di provare nuovi modi di fare.
Sperimenta, costruisci, racconta, rifletti.
La cosa migliore che si impara dalla sperimentazione è il coraggio. Ci mette in grado di poter fare qualcosa anche se il risultato non è garantito.
Sviluppare l’intelligenza collettiva
Spesso le persone e le organizzazioni lamentano i conflitti scordandosi che le tempeste precedono l’arcobaleno.
“Se sei la persona più intelligente della stanza, sei nella stanza sbagliata.” (David Weinberger)
Non evitare i conflitti sani. Porta energia positiva nel team utilizzando approcci di Appreciative Inquiry, il Design Thinking e LEGO® Serious Play®. Evita gli sprechi, evita di concentrati sull’incastrare le persone in dinamiche superate. Cambia il contesto, le dinamiche, la velocità della corsa non il cavallo.
Giocare al gioco infinito
Ci sono due tipi di giochi, secondo James P. Carse.
“Uno potrebbe essere chiamato finito; l’altro infinito.
Si gioca un gioco finito allo scopo di vincere, un gioco infinito allo scopo di continuare il gioco.”
Nei giochi finiti i giocatori sono noti, le regole fisse e l’obiettivo chiaro. Chi vince, chi perde è facilmente individuabile.
Il gioco infinito, il business o la vita stessa, include interazioni autentiche, gioca con i confini, allena il cervello.
Tieni presente che il gioco infinito richiede energia, quindi assicurati di celebrare anche i piccoli risultati raggiunti e promuovi la gratitudine nella tua squadra.
3. Per concludere
Nassim Taleb invita a raccontare storie e a utilizzare le metafore per costruire nuove abilità. Perché le storie?
“Ci vuole una storia per spodestare un’altra storia. Le metafore e le storie sono molto più potenti delle idee, oltre a essere più facili da ricordare”. N. Taleb
